Laatste nieuws
 
 
  Achtergrondartikelen  


Eerste Kennissessie AutoleaseWereld ‘Flexibele Mobiliteit’ bevestigt:

Keuze in mobiliteit verschuift van werkgever naar werknemer

Het was een gemêleerd gezelschap daar aan tafel bij gastheer Verkeersveiligheid Groep Nederland onder leiding van de uitgever en de hoofdredacteur van AutoleaseWereld, Sander de Wolf en John de Waard: van aanbieders van fleetmanagementsoftware tot de Belastingdienst en van de aanbieder rijvaardigheidstrainingen tot de Fleet Manager van het Jaar. Het thema was Flexibele (en Duurzame) Mobiliteit en daar bleek veel over te zeggen. Eindconclusie: de keuze komt meer en meer bij de werknemer te liggen. Maar weet die dan wel wat er te kiezen valt?



Flexibele mobiliteit blijkt een voortdurend spel van keuzes: wel of niet reizen, wanneer reizen, groot of klein reizen en zelfs het fenomeen anders werken komt om de hoek. Want anders werken betekent dat je niet per se op kantoor aanwezig hoeft te zijn. Alles kan tegenwoordig, dus waarom zou je elke dag naar kantoor gaan? Misschien omdat (vooral) de managers nog moeten wennen aan het idee dat medewerkers niet altijd voor hun neus zitten met een stapel papier voor zich? Ten eerste is die stapel papier er niet meer (toch?) en ten tweede zit die medewerker er nu in veel gevallen dus ook al niet meer. Lastig hoor, voor managers dan.

Aan tafel
Voor deze kennissessie over flexibele mobiliteit zaten aan tafel: Moniek de Vries, operationeel directeur Verkeersveiligheid Groep Nederland; Toy Hertogh, directeur WeGo; Jaap van Daalen, directeur ROI fleet & mobility; Ed Moné, directeur Micpoint; Arjen Juurlink, Friesland-Campina, Fleetmanager van het Jaar 2017; Gert Vandersmissen, directeur XPOfleet; Henk Schmidt, mobiliteitsmanager Belastingdienst; Henk Winckens, mobiliteitsmanager Enexis en voormalig Fleetmanager van het Jaar.

Verandering van mindset
Maar ook voor de medewerkers is een verandering in mindset nodig. Voor veel van hen geldt dat ze amper die auto zijn uit te krijgen, ze zijn verknocht aan hun ‘karretje’. Dat moet toch echt gaan veranderen, vinden de aanwezigen. En hoe krijg je dat voor elkaar? ‘Door ze te prikkelen in hun portemonnee, door ze te verleiden met een voordeel. Nederland verandert eigenlijk vooral via de knip’, aldus de mannen (en vrouw) aan tafel. ‘Kijk maar naar de introductie van de elektrische auto’s: die kwam pas op gang toen het belastingvoordeel er was. Nadat de belastingvoordelen aanzienlijk minder zijn geworden, is de verkoop meteen ingezakt. Hoe groen zijn we dus eigenlijk? We moeten blijkbaar in eerste instantie proberen die mindset te sturen door financiële prikkels.



Ook al lijkt dat pervers, om de politiek maar eens aan te halen, het ziet ernaar uit dat dat in ieder geval een effectief middel is om de ontwikkelingen rondom duurzaamheid in de goede richting te sturen. In ieder geval voor de korte termijn.’ Voor de langere termijn is dat toch wat anders, is tegelijk de constatering. ‘Op de langere termijn kom je er niet door wat belastingvoordeeltjes uit te delen of andere financiële prikkels in te stellen. Daarvoor is meer nodig. Vooral bewustwording over de consequenties van het handelen. Waarom ga je ergens naar toe; moet dat eigenlijk wel? Is er geen andere manier om met elkaar te communiceren? Natuurlijk is die er wel, maar gebruiken we die ook? We moeten als maatschappij meer over de dag van morgen heen kijken. Wat zou je voor je kinderen willen? Of voor je kleinkinderen? Het klinkt allemaal wat klef, maar als die bewustwording er niet komt, gaat er ook niets wezenlijks veranderen.’



Managementstijl bepaalt stijl mobiliteit
Nederland slibt dicht met files. Toen het economisch minder ging, waren er meteen minder files en verliepen de ochtend- en avondspits redelijk in peis en vree. ‘Dat kwam blijkbaar doordat de auto wat te duur werd om steeds te gebruiken en er waren ook minder mensen die nog moesten reizen, simpelweg omdat ze geen baan meer hadden. Dat waren eveneens financiële overwegingen, maar dan in de omgekeerde richting. Het is niet echt nodig, dus laat maar zitten. Nu het alweer even beter gaat met de economie, zie je direct die fileproblematiek weer toenemen. Nu denkt iedereen meteen weer dat al die verplaatsingen wel noodzakelijk zijn.


Maar waarom zou je nu niet de afweging maken of die reis wel echt nodig is? Het gaat blijkbaar om de kunst van het verleiden en dat heeft ook veel te maken met de managementstijl die in een organisatie wordt toegepast: sta je open voor innovatie, voor nieuwe ideeën en voor wat meer duurzaam en verantwoord omgaan met mensen en middelen? Het management bepaalt in hoge mate de vorm en de stijl van mobiliteit. Maar de verantwoordelijkheid wordt steeds vaker bij de medewerker gelegd. Hij (of zij uiteraard) mag meer keuzes maken over de (vormen van) zakelijke mobiliteit: wel/geen lease- of bedrijfsauto, grote/kleine auto, deelauto/eigen auto, openbaar vervoer of ander alternatief.



‘En uiteraard ook de middelen die ertoe bijdragen dat de werkplek verschuift van kantoor naar elders. Dat hoeft niet direct thuis te zijn, het kan ook ergens onderweg in een van de inmiddels vele flexwerkplekken die in hotels, restaurants of verzamelgebouwen beschikbaar zijn. Veel werknemers kiezen er tegenwoordig echter voor om tenminste één dag vanuit huis te werken. Kan het werk meteen worden gecombineerd met de zorg voor de kinderen. Thuiswerken moet je in dat verband ook gewoon zien als een gunst, een voordeeltje. Dat kan worden afgenomen als blijkt dat iemand daar niet op de goede manier mee omgaat. Thuiswerken kan echter heel goed als de werknemer wel verantwoordelijk omgaat met die vrijheid. En als zijn leidinggevende of werkgever hem het vertrouwen (en dus ook de middelen) geeft. Daar kun je vervolgens weer beloning van goed gedrag tegenover stellen. Bijvoorbeeld een paar uur extra vrij, of de gelegenheid om in de baas zijn tijd te werken voor een goed doel of voor de eigen vereniging. Dat soort incentives zie je ook steeds vaker bij ondernemingen die waarde hechten aan het predicaat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Dát is wel een wezenlijk verschil met voor de crisis’, ziet men aan tafel. Die beide factoren, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden op een positieve manier beïnvloed als er heldere afspraken gelden. Duidelijkheid maakt dat alle partijen weten wat er van ze wordt verwacht.

Ongelijkheid is niet per se ongewenst
Een discussie die meteen de kop opsteekt als het gaat over flexibele mobiliteit is de mate van (on)gelijkheid tussen werknemers. ‘Het hoeft echt niet allemaal gelijk te zijn in vergelijkbare situaties, maar de verhouding moet wel kloppen. Er moet een rechtvaardigheidsbeginsel zijn’, is de conclusie. Dat wil zoveel zeggen dat iemand die veel privékilometers rijdt en/of veel schades maakt en/of ongehoord hard rijdt dat ook ergens moet voelen. Het kan niet (meer) zo zijn dat wanneer meerdere medewerkers een gelijke ‘beloning’ krijgen in de vorm van een auto/mobiliteit, gekoppeld aan hun functie, dat zo’n ‘minder bewust rijdende’ medewerker daar niets van merkt ten opzichte van de anderen. Er zal op een of andere manier een verrekening moeten gaan plaatsvinden. En dus moeten we gaan meten wat mensen precies doen. Meten is weten en weten betekent actie ondernemen. Pas als je het weet kun je sturende maatregelen nemen.’

Privacy waarborgen
Daar is meteen weer een ander heikel punt aangeroerd: als je wilt meten wat iedereen precies doet met ‘zijn mobiliteit’, in hoeverre kom je dan in de privésfeer van werknemers? Daarvoor is sinds kort strengere Europese wetgeving van kracht die ook in de wereld van mobiliteit geldt. Als medewerkers echter gebruikmaken van de middelen van het bedrijf, net zo zeer als ze gebruik (willen) maken van hun recht (sinds de ‘wet van Asscher’) om thuis te werken, zouden ze ook moeten accepteren dat ergens toezicht wordt gehouden op het gebruik van die middelen, vindt men aan tafel. ‘Dat daarbij privézaken geanonimiseerd worden, is uiteraard terecht, maar het management zou wel over de kale feiten moeten kunnen beschikken. Dat gebeurt ook wel, maar wordt niet door iedereen evenzeer op prijs gesteld en is vaak voer voor discussies en/of ontevredenheid bij werknemers.’ Dat kan eenvoudig worden voorkomen door meer transparantie in waarom welke gegevens precies worden verzameld en bewaard. Als de doelen en voordelen voor iedereen duidelijk zijn, zal de introductie van dit soort ‘volgsystemen’ minder moeite kosten. Er is daarin volgens de aanwezigen overigens een duidelijk verschil te bespeuren in de oudere generatie mobiliteitgebruikers (dus niet per se oudere mensen!) en de jongere generatie. Die laatste is meer van de beschikbaarheid, terwijl de eerste nog altijd wat moeite heeft afstand te doen van het ‘bezit’ ten faveure van het ‘gebruik’. Nieuwe generaties hebben meer met andere factoren die ze belangrijk vinden bij hun werkgever, zoals Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, flexibele werktijden en -plekken, goede smartphone/laptop/tablet en dergelijke.

Gedragsverandering
Er zijn veel zaken die meespelen in het bereiken van een optimum in flexibele en duurzame mobiliteit. Het draait echter vooral om bewustwording en gedragsverandering. ‘En elke verandering is lastig, dus laat staan als je iets gaat veranderen aan verworven rechten, zoals een auto van de zaak of iets vergelijkbaars. Stel jezelf als manager daarom de vraag: waarom doe ik dit of wil ik dit? Hoe kan ik mijn medewerkers duidelijk maken wat het achterliggende doel is en hen daarin faciliteren?’ Faciliteren blijkt het toverwoord volgens ‘het panel’. De belangen lopen uiteen, dus het is belangrijk dat ieders belangen zoveel mogelijk worden gediend. ‘Als de werknemer niet of te weinig wordt gefaciliteerd om de doelen van het bedrijf op het gebied van duurzame mobiliteit te halen, ga je die doelen nooit verwezenlijken. Stimuleren, confronteren en coachen. Laat ze de verschillen zien. Maak zichtbaar waar de voordelen zitten en laat ze ook meeprofiteren van die voordelen. Gedragsverandering gaat niet eenvoudig, maar het kan wel degelijk. Die gedragsverandering geldt evenzeer voor het management zelf. Goed voorbeeld doet goed volgen. Dat wordt weleens vergeten.’ Dat heeft ook te maken met het feit dat het hogere management deze problematiek in de regel veel minder ervaart. Dan komt het op het bord van het middelmanagement en dat beslist niet. Of ze beslissen wel, maar doen dat ‘passend in het oude stramien’. Ze durven niet los te laten. Het maakt wel meteen dat het kaf van het koren kan worden gescheiden in die groep. Aan de hand van de opkomende zelfsturende teams, inmiddels gebruikelijk in wat grotere organisaties, raakt middelmanagement een beetje op een zijspoor. Als reactie houden ze krampachtig vast aan wat ze hebben. Alleen de mensen die over de juiste competenties beschikken kunnen doorgroeien. Daarmee komt de innovatie weer op gang. Dus ook de duurzaamheidsagenda…




(Fotografie Stijn Bogers)

Plaats op:
Datum: 5 december 2017
Bron: AutoleaseWereld / Magazine Flexibele Mobiliteit
Gerelateerde artikelen  
11-07-2017 Achtergrondartikelen Keuze in mobiliteit verschuift van werkgever naar werknemer
11-12-2017 Achtergrondartikelen Welke rol speelt de overheid als het gaat om flexibele, duurzame mobiliteit? …
11-12-2017 Nieuws De rol van de overheid bij flexibele, duurzame mobiliteit
11-07-2017 Video Kennissessie AutoleaseWereld over Flexibele Mobiliteit
16-11-2017 Nieuws FlexMob als aanjager voor meer duurzame en flexibele mobiliteit?
 
 

- partners -

 
 
 
 
 
� 2005 - 2017 Vakwereld. All rights reserved Pagina geladen in 0,27 seconden.